Google 模式 - Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg

這本書是 Eric Schmidt 與 Jonathan Rosenberg 所撰寫，內容是說明 Google 的企業文化，Larry Page 在推薦序中指出，Google 人就該有自主思考的力量，每個人都該大膽思考，探尋可能，解決問題，尋找答案。

Google 的文化也不是在公司開門的第一天就建立起來了，我們該有開放的態度，慢慢地去調整與建立一個屬於我們自己的企業文化。接下來，我只把一些我想再討論的議題 highlight 出來，並嘗試進行一些討論，其中會夾雜著我的個人意見。

持續賺錢的方法

大家都知道 Google 最賺錢的業務就是 Adwords，也因為這個能夠持續獲利的金雞母，讓 Google 可以貫徹自己的企業理念，可以不斷賠錢去實驗一大堆高風險的新專案。

但在這樣思考的同時，我們也該想到，如果 Google 天生沒有擁抱創新的原生泥漿，也可能不會誕生一個 Adwords。有點雞生蛋或是蛋生雞的問題。

但很明確的是，Google 在 2002 年以前都還是用最重要的 100個專案的表單來進行資源分配與管理，也就是說，在公司發展的初期，受限於當時的時空背景，Google 還是得用傳統的方式，集中發展的資源在最高決策者認定最有發展潛力的專案上。

一直等到穩定獲利的時空下，才來談 70/20/10 的資源分配法則，這都是為了讓公司規模在快速膨脹下，還能夠保有企業內部創業的原生文化才提出的口號與決定，20% 的資源放在有初步成果的新產品，10% 投入在全新的專案。

10％的資源投資很適當，還有一個道理：創造力熱愛資源受限（creativity loves constraints）。真正有效的想法，反而在受限資源的條件下，讓人可以快速地切入重點。

別聽河馬的意見

河馬也就是公司裡面最高薪資的人的意見，但是決策品質基本上跟薪資高低無關，只要是一個有說服力的理論，就能勝出。

Adword 發展初期遇到了「河馬」布林以及蘇利哈．拉瑪斯兩個點子的對抗，而爭辯的最後，布林的方式被放棄了，原因是布林了解討論中提出的資料，如果換成不了解的河馬，就可能會以職位強壓進行他自己提出的策略。

決策的討論要以資料為基礎進行討論，收集資料成了最重要的前提，如果是大家都沒有做過的事情，沒有解決過的議題，很明顯地就會落入不容易找到佐證資料的狀況。

如果是全新的想法，就可能要做 prototype 來實驗，例如 Google Books 的想法，一開始是用簡單的掃描機制去計算，掃描每一本書所需要耗費的時間，以此推論整個圖書館需要處理多久。

適應改變的能力

人才招募是最重要的事務，找對了人，就能在環境中得到相乘的效果，至於什麼樣的人才，對公司來說是最佳的人才，不同的公司可能有不同的答案，有些公司需要即時的人力，他考慮的只要有基本的程式技能就好了，不需要員工想太多，反正案子進來了，配合客戶把客戶照顧好，就沒有問題了。

在前一次進行面試時，應試者問了我一個問題，你認為我欠缺了什麼樣的能力，應該補足什麼樣的技能？我想了一下，給他的答案是，要擁有「適應改變的能力」。

我給他的理由是，在發展產品的過程中，有很多功能是在公司內部發想，然後進行開發，接下來推送到客戶端，根據回應進行產品功能修正。

什麼樣的功能對產品來說是好的？如果是 Google，可能就是用 20% 的時間先去開發一個 prototype，接下來在內部推動，並取得其他人的回饋意見，最終決策者會判定這樣的修正是不是可以被接受。

20% 的時間事實上是 120%

在沒有看過這本書以前，我們已經聽過 Google 人可以使用 20% 的時間自己進行專案不需要老闆的同意，但事實上這 20% 的 Free Time，還是有一些遊戲規則在背後的。

首先是 20% 的時間不代表每一星期都可以使用星期五作為 Free Time，而是在不影響現有工作的前提下，才能進行自己的專案，止於這 20% 的時間，並不一定就是在公司上班時間的 20%，而是要包含自己的時間。

換句話說，公司鼓勵內部創業，但自己的事情要先做好，而且內部創業，有想法之後，必須自己找到認同你的想法的人加入你的專案，取得別人的認同是首要條件。

至於時間，有些人是利用一個暑假，或是週六週日的時間，沒有人規定可以放掉手邊的工作，直接進行自己的專案。也就是說，20% 的 Free Time，在發展初期可能是 120%，一直要等到有初步成果開花結果下，公司才認定可以分配資源繼續進行下去。

使用 email 的方法

在處理對應客戶的問題的習慣下，我常常會做以下的事情，接收到問題，嘗試去解決並尋找答案，在一天內進行回應，我非常認同，每一個人做事都該盡可能地在很短的時間內，進行回應，就算是告訴客戶，你已經在了解中，但還不知道怎麼解決，這也是一種良性的回應。經常清除 email 收件匣這個建議，就跟快速回應是一樣的，因為要快速回應，我們就不應該常在收件匣裡面看到有還沒有處理過的 email。

讓要求事項很容易後續追蹤這個建議，讓我想到，gmail 的基本功能，其實就是圍繞著這個想法，收到郵件時，首先是過濾器，可輕鬆地設定標籤，決定優先順序，並排除掉 promo 或是垃圾信。接下來是閱讀與處理，如果閱讀後，認定需要追蹤處理，則可以歸類到 todo 的項目中。至於 Draft 也像是一種 todo，還沒有寫完的回信，都是必須要盡快處理的事項。

被挑戰的準備

正如同前面提到的適應改變的能力，我常常在等待我的意見被挑戰與否定，原因是一方面我不認為自己永遠是對的，如果只因為常常主導意見的角色，而壓抑了其他人的聲音，這並不是個健康的互動方式。

我承認有些時候，會因為時程的壓力，我必須進行強勢的時間安排與規格的主導，但在這樣的會議過程中，如果有不一樣的聲音，而且又有絕佳的理由與論點，這是非常有幫助的。如果我可以在還沒有實現的一開始，就馬上調整方法與作法，相對來說就節省了很多成本的浪費。

所以我必須告訴自己說，要有被挑戰的準備，而相對來說，也要做好準備挑戰其他人。

擁抱改變

我認定自己在專案管理上，一直以來常常在進行動態調控，因為我並沒有辦法在產品發展的初期，就知道會遇到什麼困難，因此我必須不斷地根據開發的狀況，遇到的問題與解決的狀況，動態調控人力的分配與資源，甚至有時候還需要更深入去了解問題，並在沒有在該專案上寫過任何一行 code的狀況下，嘗試去想像 programmer 可能會怎麼去寫這一段的程式邏輯，而因為這樣的邏輯缺陷，而造成某些問題。

我認為自己該「擁抱改變」，甚至該擁抱不間斷地改變，這改變並非一夕之間，但確實每天都在發生。企業生命體也該如此，每天持續地做出更適當的決定，在能持續生存的前提下，持續鍛鍊出更健康的公司體質。

如果你的出發點是個人的利益得失，那每天就得帶著鋼盔與龜殼做事，期待不會被子彈掃射，如果出發點是公司的成敗，那麼就該擇善固執，認為是對的事情，就得去做，並嘗試證明你的意見是對的。

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