主管不說，但你一定要懂的50件事 by 濱田秀彥

這本書是作者在做教育訓練時，交叉比對收集自主管以及員工的問券，所整理出來的一份資料，讀得時候感覺文字與內容並不艱澀，也常發現心有慼慼焉的一些看法，但在搜尋網路資料時，並沒有找到部落格，談到關於這本書的讀後感。

整本書非常顧及讀者的感受，很貼心地把重點的文字都用粗體字標記出來了。作者在前言中，就根據問券結果提出了一個讓他想完成這本書的重點，有97%以上的下屬沒能正確解讀主管對自己的要求。不在其位，不謀其政，主管跟下屬之間認知的落差，員工跟老闆之間的隔閡，老師跟學生的對壘，在所有上跟下的關係之間，總是存在著矛盾、對立，總感覺會有一道難以跨越的鴻溝，橫亙在人與人的關係之間，這也是最難處理與解決的事情。

每一個人都是一個獨立個體，自然會有不同的想法，不同的意見，但是在公司、部門或是小組團體內，一定存在著領導者與跟隨者的角色，就像是蜘蛛人的叔叔所說的，能力越高責任越重，通常有著較佳工作能力的人，會逐漸晉升至中間主管的角色，權力放大了，責任加重了，腦袋也跟著不一樣了。

這本書是專門寫給下屬看的，完全由下屬的角度，去解讀在上位者的一些行為與話語，但其實中間主管也同時是更上位者的下屬，在角色變換的時候，想法跟作法是不是就跟著不一樣了呢？還是讓自己變得錯亂而覺得心有餘而力不足呢？就像前言中的一句話「主管們最希望他的下屬能夠主動察覺主管的心思、主動去達成期望。」這是多麼完美的一個狀態，但實際上卻是非常難以實現的一件事，不過作者還是鼓勵下屬們盡力去掌握主管的要求，畢竟積極地活躍在職場中，總比每天像拖死狗般，帶著沈重的腳步去上班，真的走到這步田地的話，不是主管放棄你，就是下屬準備要離職才能解決了。

回想自己在工作中的一些做事方法，總是很任性地完全依照自己的想法在做事，雖然也遇過幾次失敗跌跤的專案，所幸大致上得到的成果還不錯，雖然現實的狀況，並不盡如人意，但還能怎麼辦呢？只能一直不斷地想辦法解決遇到的問題，看看結果會不會變好。在我下面幫忙的同事們應該並不好過，因為他們得要忍受一個不常說話，一講話又常常講不清楚的人。但我也知道我唯一的優點，就是腦袋還可以清楚地掌握專案跟大家的工作狀態。

這本書是建議公司買來給每一個人看的，包含我自己，其實都需要瞭解，自己常常要求別人做到的工作態度與技術兩個方面的問題，得從主管跟從下屬兩個角度去看，究竟該怎麼做，才能化解人與人之間的矛盾，形成一個超高戰鬥力的團隊。

要一個人改變自己長久以來的個性跟做事的方法，是非常困難的事情，幾乎是不可能的，就算是要改變自己，總得是遇到了某個生命或經歷中的痛之後，才會發生。不管如何，如果這是個值得期待的職場，公司有著值得一起努力的工作目標，那就勸大家盡力去找到最合適的方法吧。遇到了問題，或是遭遇了失敗，那就是要用力去調整自己的想法與作法的最佳時機。


以下節錄一些書本的重點，有些地方會加上自己的註解。

書本的大綱是分成四大段落：掌握主管對下屬的4大期待：
(1)公事上的溝通──做好「報連相」
(2)認可你的言行舉止──養成「成熟力」
(3)期待你擁有高度自主性──養成「執行力」
(4)期待你能夠自我要求，有所成長──養成「成長力」

目的是要解除雙方溝通不良的3大危機：
(1)績效考核不理想
(2)主管與下屬雙方關係惡化
(3)雙方無信任關係，工作難以進行

第１章　讓主管放心把工作交代給你——做好「報連相」
01　希望你在被關切狀況之前便主動報告

不要覺得「報連相」是對主管應盡的義務，而是要告訴自己：「報連相」是用來影響主管的方法。
在主管會報會議的三天前，向主管報告業績可能有影響的工作進度。

02　希望你交代現況

報告時要分清楚「現況」與「個人建議」
要先讓主管瞭解「現況」，然後再提出「個人建議」
報告時把形容詞跟副詞都換成數字

03　希望你發言時以「我」開頭

用「我」開頭，說話時會讓人覺得發言更明確且有力量

comment: 這個有另一層意義，就是你對你自己的發言負責任，不是隨便亂講的。

04　希望你講實話

拉起防線，只是會妨礙主管掌握狀況
道歉 -> 報告目前的狀況 -> 解釋發生經過

05　希望你壞消息要早點講

經營高層講求的是 bad news first
壞消息會越拖越糟

comment: 這個問題牽涉到識別專案風險的技巧，有時候在接觸到的合作夥伴、客戶等人的反應，要識別到一些可能會發生問題的危險信號，雖然不要小題大作，即使是誤判，發現危險的信號是每一個專案成員都必須具備的技能

06　希望你做到「中途回報」

對主管而言，比起趕不上進度，無法掌握下屬目前的工作進度更令人憂心
回報不需長篇大論，不用花太多時間

07　希望你講重點

跨越「對重點的認知」與「統整能力」的難關
講重點
透過習慣性「統整文書內容」與常說「簡單講就是...」

comment: 寫程式的人大都是惜字如金的，要一個人會「講重點」同時兼具「喇低賽」的能力，應該只有雙面人才做得到。

08　希望你先講結論

口頭報告時，以一句「我先講結論」開頭

comment: 冗長的簡報與說明會讓人失去耐心與注意力，簡報的重點要放最前面，要儘快破題，引起聽者的興趣。

09　希望你不要擅自下決策

劃清「可自行判斷」與「必須問過主管」的界線
站在風險管理的立場，遇到緊急狀況時，一定要找主管商量對策
依照重要程度（影響利潤與利害關係），把狀況分為三種(1)一定要問過主管(2)姑且通知主管一聲即可(3)可自行下決策

10　希望你和我商量過的事，能讓我知道後續

給過你建議的人，會一直掛心後續
如果事情尚未得到結果，記得要給對方中途回報
如果結果不如預期，應該委婉告知對方，讓對方願意日後繼續給你建議

11　希望你的電子郵件主旨明確，重要的事寫在最前面

讓日收萬信的主管留意到你的電子郵件
把處理期限等重要訊息，在內文開頭的前五行內交代完
信件主旨盡量使用專有名詞，並加上特殊符號

comment: 這跟講重點很像，我也用過這個方法，在信件的主旨把[專案]括號起來，且在主旨就寫出信件內容的重點摘要，我應該再把這個方法拿出來用

12　希望你ＣＣ過來的電子郵件副本，偶爾能夠加上一、兩句自己的意見

全郵件CC機制的陷阱
主管期待得到的訊息不是來自郵件，而是想知道你對於負責的案子有什麼建設性的構想
偶爾向主管口頭報告CC郵件沒提到的構想或期望，讓雙方隨時擁有共識，降低風險

comment: 這應該該資訊分享類似，現在在FB大多看到分享的連結，都只是連結，適當地加上個人的註解，會讓收到資訊的人，比較快能夠判斷，該連結的資料內容，而可以很快地決定要不要點進去看，這一點也跟email主旨的功能很像。

13　希望你同在辦公室裡就多用口頭溝通，不要都透過電子郵件

商量或討論公事，第一選擇是口頭溝通

comment: 這跟遠端辦公室的理想似乎有差距，但也沒錯，如果大家都可以透過網路線上溝通，不用見面，那就不需要辦公室這個空間了。面對面地談，總是會讓人有不一樣的感受。但相同的是，面對面地談，所得到的衝擊也比較直接且嚴重。

第２章　讓主管認可你是成熟的工作者——養成「成熟力」

14　希望你講話時看著我的眼睛，把每句話都講得清楚且完整

「看著眼睛說話」和「把話講完整」，主管就是根據這兩點，來判斷下屬對自己說話的內容是否有自信
講到最後的時候，務必看著對方的眼睛

15　希望你把我的話聽到最後

要以退為進
欲加快談話進度，應該採取總結對方的話語之後，向對方確認的方式

comment: 講話沒耐心的我，常常會打斷別人講話 #@%^#@ ...

16　希望你直率地聽命行事

能夠照做的事情，就直接回答「好的，我馬上處理。」
如果當下礙難從命，就先以一句「好的」答應下來，再提出轉圜方法

17　希望你多用點腦子

把「拜託你多用點腦子」封印起來
不做空洞的回答
如果無法回應主管的期待，請直接提出積極的替代方案，讓主管說不出那句話

18　希望你上班時總是精神飽滿

大多數常在嘆氣或嘀咕自己很累的人，都是在不自覺的狀況下做出這些舉動

19　希望你的穿著打扮能夠合乎職場禮儀

comment: 這一點我不及格，但也沒想過要改善，真糟糕 ...

20　希望你的辦公桌桌面能夠整齊乾淨

紊亂的辦公桌會使你的工作能力遭到主管質疑
下班時，把桌面上的東西豎起來，收在一定的位置

comment: 我的桌子超亂的，書都一直往上堆 ...

21　希望你幫忙帶新人

帶新人會讓你自己有所提升
不要拿後輩和自己比較

22　希望你被罵的時候要有被罵的樣子

被主管罵時，用心聆聽指教，勇敢地反省，最後向主管道謝

comment: 這一點好像是日本人才應該有的要求，我不大同意，我覺得重點是，要得到教訓，不要再犯（就是下一點）

23　希望你同樣的事不要讓我講兩次

重點在於遠見，認知有落差時，務必討論得到共識
精進技術，避免犯同樣的錯誤，不要讓主管一再交代同樣的事情

24　希望你偶爾和我聊聊公事以外的事

午休時間就是磨練社交手腕的最佳場合
在職能技巧中，透過閒聊與他人建立人際關係，是相當高段的社交技巧

comment: [何飛鵬專欄]一對一午餐何飛鵬社長也說過一樣的事，這個方法我用過一次，但沒有持續執行，應該要這樣持續做嗎？

25　希望你能機伶地察覺我的心思

多一些服務精神，主動察覺主管的需求而後動
即使只是一點點微不足道的支援，主管都會非常感謝你

第３章　讓你成為主管眼中積極自主的中堅員工——養成「執行力」

26　希望你主動攬工作、主動舉手發言

這是個沒有人主動舉手的時代
主動舉手，攬下不會增加自己太大負擔的案子

27　希望你視自己為要角，身先士卒帶領其他同事

真正的「領導能力」，指的是為達成目標，所能夠發揮的影響力
找出得以發揮自己影響力的最佳方式

28　希望你交出亮眼成績

如果你現在的工作內容，只能讓主管看到你有多賣命，請留意，你在這場生存遊戲中，正處於非常危險的狀況

29　希望你不要跟我解釋為什麼辦不到，而是趕快思考怎樣才辦得到

當你面對棘手的案子或工作上出現狀況，要是每一次都立刻把心態切換到否定模式，久而久之思考對策的腦力會衰退
當主管丟給你棘手的案子，試著壓下第一時間湧上腦子的所有辦不到的理由，為了迴避風險，記得同時向主管提出附帶條件

comment: 總是要試試看才知道做不做得到，這是個好習慣

30　希望你馬上辦

對主管而言，交待下屬的那件事，不知道處理得如何了？自己掛心在這一點的時間越短越好

31　希望你做事有計畫性，按部就班來

短期的案子就馬上辦，長期的案子就做預想練習
做事沒計畫的人共通的問題點是：對時間的估計過度樂觀，導致事前準備不足
盡早著手，就能盡早發現那個部份有狀況

32　希望你能和其他部門合作，一同創造業績

主管期待看到的是，願意挑戰超越自己能力範圍的案子，主動跨部門把其他同事也拉進來一起打拼的積極下屬
至少半年一次，試著挑戰跨部門合作，邀約時以這句話開頭：不好意思，關於某某案子，有些事想請教您

33　希望你減少加班

工作上有三種時間小偷：重做、電子郵件、會議，只要改善這三點，就能夠有效利用時間
一接下工作，便在十五分鐘內做好「整體架構圖」
在工作效率最高的時間帶，不要處理電子郵件

34　希望你不只是報告現況，也加上自己的意見

報告時務必加上自己對於接下來的計畫或想法
找主管商量時，先準備好腹案再開口

35　希望你的提案至少有三款

以經營者的觀點出發，衡量風險與收益，交出三款提案
(1) 高風險、高收益
(2) 中風險、中收益
(3) 低風險、低收益

36　希望你回話要有回話的樣子

工作者類型分佈：擅長下指令的駕馭型、兼具直覺與行動力的表現型、喜好協商的平易型、慣於思考的分析型
分析型的人，很不擅長立刻回話
透過重複對方的問話，爭取思考時間，以一句話簡短回答

37　希望你的書面報告能夠好好寫

書面報告的「內容」、「架構」、「表現能力」都很重要
主要可能發生的問題：塞了過多的內容、不讀到最後不曉得結論為何、許多錯漏字、文體不統一
透過問與答的整理，快速寫出井井有條的優秀報告
把自己切換到校對者模式，先自行校對一次

38　希望你多勤第一線，多與工作關係者連絡

工作上的業務，不要只透過電子郵件或電話解決

comment: 資訊系統問題方面，應該不是這樣處理，盡可能地遠端處理，以免耗費交通與時間的成本

第４章　讓主管認為你是具有發展潛力的重要員工——養成「成長力」

39　希望你站在高一層職位的立場思考公事

搶主管的工作來做，訓練自己擁有主管階級的遠見

40　希望你總觀職場整體

透過協助他人的業務，培養總觀整體的宏觀眼光

comment: 記憶力也很重要，做的事情很多，但每一個細節都能記得，能做到這樣才可以得到成效

41　希望你拓展自己的業務範圍

接下身邊那些三不管地帶的業務，有助於提高你的市場價值

42　希望你擁有高遠的目標

設定成功與失敗機率各半的目標，最能夠激發個人力量

43　希望你從不滿足於現狀，擁有更大的野心

沒有必要迎合主管，把金錢、物慾當作工作的動力
沒有上進心的人，讓主管得知自己對升官沒有興趣，會被認為是窩在公司混吃等死的米蟲

44　希望你朝專業領域邁進

不想當主管的人，就必須朝專業領域邁進
所有公司需要的人才，只有主管或是專業人員
專業人員的定義：
(1) 能獨立思考與行動，並交出成績，對結果能擔起責任的人
(2) 在專業領域有壓倒性實力之人
(3) 擁有優秀解決問題能力之人
(4) 除了專業技能，人際技能也相當優秀之人
(5) 周圍的人一致認可是專家之人

comment: 夠專業，就是在公司內擁有不可取代的能力的人

45　希望你讓我看到絕不輕言放棄的毅力

讓你深受挫折到想放棄的工作，正是能夠讓你有所成長的機會，不要在意結果如何，展現你的毅力，堅持到最後

46　希望你自動自發精進知識與能力

工作技能不是學來的，是偷來的
積極地吸收在身邊的知識與know-how
擁有寶貴know-how的人，通常有著職人脾氣，給人感覺不易親近

47　希望你不要攬下工作獨自苦幹，要多多善用後輩

善用後輩的方法，分為三個漸進階段：挑選 -> 指導 -> 監督到最後
指導的重點是，你說明時，必須使用對方腦中字典所存在的字彙

48　希望你虛心接納他人的意見，讓我見識你的度量

以嚴厲眼光觀察著你的，正是你的後輩們
認定你是不是各有度量的人，比起主管，後輩的視線要更為嚴格
聽到刺耳意見時，不要找藉口正當化，坦率地接納，成為主管與後輩都認可的成熟工作者

49　希望你主動挑戰風險，全力一決勝負

聰明地管理風險，自己打造能夠冒險的工作環境
擺脫「公司規範過敏症」

50　希望你拿出幹勁來

找到不受外在因素左右的幹勁
找出自己的火柴，自行劃亮火柴，點燃工作的熱情


博客來 主管不說，但你一定要懂的50件事
掌握溝通3技巧， 了解主管期望、提升工作效能

皇帝魂 by 布蘭登．山德森

這本精選集，收集了布蘭登．山德森五則短篇小說，但如同最後面的專文介紹所說的，確實只有第一篇皇帝魂內容最為精彩。

我覺得長嫡也很好看，但是軍團跟保衛幸福之地，我就有點看不懂的感覺，也許是因為故事有點亂，沒辦法讓我專心把它看懂，第十一種金屬就只是超短的一小段凱西爾前傳的故事，好像是吊人胃口一樣，拿出來充數而已。

在得知皇帝魂是作者來台灣參訪故宮之後的作品之後，我就有點好奇，到底故宮哪一個部份引起了作者的興趣，讀完後，才知道是文學作品裡的個性印章，東方的印章會因為作者的個性而展現不同的內容，西方也有印章，但好像是出現在信封的封蠟上。

仿師是將印章視為作者靈魂的展現，但並不是每一個人都能夠刻劃出靈魂印章，必須藉由仿師的工藝，才能將一個人某個時間的個性與體驗刻劃並記錄在印章裡面，如果把印章師父視為一個藝術家，工藝技巧高超的藝術家做出來的作品，某一方面來說，就是他所認識的那個人當時的樣子，其實也算是在刻劃另一個人的靈魂，並具象在印章當中。

單純地把皇帝魂的設定要發展成長篇故事確實有些單薄，但我覺得如果把這樣的技巧，跟各種類型的刺客結合在一起，或是說把仿師設定成，除了印章之外還有各種不同的呈現方式，或是有仿師跟鑑定師的對抗，增加一些故事設定，應該會更充實。

長嫡在故事一開始，單純描寫弟弟丹尼森跟不上哥哥法瑞恩成就的心理狀態，唯一不解的是為什麼高官依然不顧一切持續地訓練並投資在弟弟的身上，到了故事中後段，讀者也跟著主角得知揭曉的謎底，原來是一個複製人的計畫，在某個基因調整下，讓複製品沒有變成跟法瑞恩一樣的獨裁者，並成為打擊法瑞恩的好棋子。

不過刻意去複製法瑞恩的理由有點牽強，丹尼森只是接受法瑞恩的戰役歷史的教育，才得出攻擊法瑞恩的方法，這應該不需要複製法瑞恩，找很多人去研究法瑞恩的心理也一樣，何必要刻意複製，還花很多時間去教育他，太不合理了。

戰爭遊戲 Ender's Game by Orson Scott Card

說真的，一開始會去買這本書來看，是因為偶然的機會看到了這篇文章：【戰爭遊戲】啟發我兒子閱讀興趣的一本好書 作者：洪蘭，買回來之後，卻也因為在讀不大好讀的死亡之門第二集，而放了好一陣子，兩天前拿出來看，一下子就讀完了。

這本書的來頭不小，28年前(1985年)發表的當時，就馬上拿到了星雲獎及雨果獎。但說真的，讀完的當下，我並沒能瞭解到，為什麼這本小說，會有這麼高的評價，甚至一篇以訓練戰爭機器為主調的故事，還能成為學校指定閱讀的小說，真的覺得很奇怪。

後來想想，發現故事的主線副線情節交錯，而且在過程中，帶出了很多開放且有爭議的問題，讓每一個讀者去思考各自的答案。這個故事這樣的篇幅下，描述了很多不同的關係與狀況，父母跟孩子、弟弟跟哥哥姊姊、學弟跟學長、教官跟學生、人類跟蟲族的對抗、指揮官跟小隊長、隊長跟隊員。安德慢慢長大的時候，身份從孩子、三弟、學弟，轉變成學長、小隊長、指揮官，轉變之後，他才發現原先憎恨與抗拒別人對待他的方式，到了自己轉換成他們的角色的時候，卻也不由自主地跟隨這些方式進行溝通與訓練。

安德在受到孤立與打壓時，選擇正面迎擊，因為只要沒有完全解決挑臖的同儕的問題，他就沒辦法在自己的意志下繼續生存下去。這樣的作法根據洪蘭文章中撰述兒子的說法，證實在他們的環境下的確必須要如此，但在台灣應該比較不會發生這樣的事情，因為老師的權威普遍都還存在，孩子在學校發生衝突，大部分都可以找老師解決。就這一個角度來看，並不能類比到台灣的狀況。

科技方面，在當時Internet還正在發展與普及的時代，就能夠想到網路論壇的虛擬化人物，能夠不斷地透過網路文章的互動與交流，進行一系列的政治活動。學習與記錄的電子書桌。跟著玩家心理狀態不斷變化的網路遊戲。透過網路連結的電玩遊戲，能讓遠端的指揮官，跟各地的小隊長連線，就可以遠距離指揮軍隊作戰。不得不佩服，這完全是一個能夠領先真實科技的科幻小說。

在故事的尾聲，安德回頭反省自己的作為，反省自己一身罪孽，甚至反過來從蟲族女王的眼睛，面對人類前來摧毀他們的狀況，他感受到女王的哀傷與認命，安德決定帶著已經受精的女王蛹，不斷地在宇宙中，尋找適合的地方讓女王復活。

新版《戰爭遊戲》（Ender's Game）倒毒
戰爭遊戲-Ender's Game
旭日之丘／讀書心得：戰爭遊戲(Ender's Game)
改編經典暢銷科幻小說 《戰爭遊戲Ender's Game》集結重量級卡司11月1日上映！
movie: 戰爭遊戲
【電影預告】戰爭遊戲 (Ender's Game, 2013) (繁體中文字幕)

《致命兒戲》(舊名：戰爭遊戲)(Ender's Game)
戰爭遊戲／致命兒戲（Ender's Game） by Orson Scott Card

get the minimum element in list using erlang

Erlang Programming Exercises 給了一個要找出 lists1:min(L) 的習題

Erlang Example: Min and Max Element of a List 給出了一個超簡單的答案
-module(mylists).
-export([max/1]).
max([H|T]) ->
    max(H, T).
max(M, []) ->
    M;
max(M, [H|L]) when M > H ->
    max(M, L);
max(_M, [H|L]) ->
    max(H,L).

簡單地說，就是把 List 拆成 M|T，然後再把 T 分成 H|L，也就是 M,H,L，如果M>H，就繼續計算 max(M,L)，如果是其他狀況，就計算 max(H,L)

一開始，我沒辦法想出這個樣子的解法。

不過後來參考了 qsort

qsort([]) -> [];
qsort([Pivot|T]) ->
 qsort([X || X <- T, X < Pivot])
 ++ [Pivot] ++
 qsort([X || X <- T, X >= Pivot]).

想出了另一種解法

max([]) -> [];
max([H|[]]) -> H;
max([Pivot|T]) ->
    L = [X || X <- T, X >= Pivot],
    case length(L)>0 of
        true -> max(L);
        false -> Pivot
    end.
 

重點是 L = [X || X <- T, X >= Pivot] 可以取得所有比 Pivot還大的 list，但如果得到的結果是空的 list，那就代表，最大的元素是 Pivot。


Programming exercises 也給了兩個答案

list1.erl 是比較直覺，看得懂的例子，但缺點是min_max 必須traverse list 兩次

-module(list1).
-export([min/1,max/1,min_max/1]).

min([H | T]) -> min(T, H).

min([], CurrentMin) -> CurrentMin; 
min([H | T], CurrentMin) -> 
  if   
       H < CurrentMin -> min(T, H); 
       true -> min(T,CurrentMin) 
    end.          

max([H | T]) -> max(T, H).

max([], CurrentMax) -> CurrentMax; 
max([H | T], CurrentMax) -> 
  if 
      H > CurrentMax -> max(T, H); 
        true -> max(T,CurrentMax) 
    end.          

min_max(L) -> {min(L), max(L)}.

list2是改進的版本，裡面使用了這個list的函數，min_max 只traverse list 一次，就同時把 min, max 的兩個元素都找出來

foldl(Fun, Acc0, List) -> Acc1
Fun這個函數有兩個參數
第一個參數是List中的元素，第二個參數是Fun函數執行完後的返回值，這個參數第一次執行時
就是Acc0
例子：對[1,2,3,4,5]求和
lists:foldl(fun(X, Sum) -> X + Sum end, 0, [1,2,3,4,5]).
結果：15
執行過程：首先，Fun第一次執行時，X的值取列表List的第一個元素1，Sum取0,
  Fun第二次執行時，X的值取列表List的第二個元素2，Sum取Fun第一次的返回值
  依次輪推，直到List中每個元素執行完，最後foldl返回最後一次的結果。


%%% Code: list2.erl

-module(list2).
-export([min/1,max/1,min_max/1]).

min([H | T]) -> lists:foldl(
  fun(X,Acc)->if X X; true->Acc end end, H, T).

max([H | T]) -> lists:foldl(
  fun(X,Acc)->if X>Acc -> X; true->Acc end end, H, T).

min_max([H | T]) -> lists:foldl(
  fun(X,{MinAcc,MaxAcc}) -> 
    if 
      X < MinAcc, X < MaxAcc -> {X, MaxAcc};
      X > MinAcc, X < MaxAcc -> {MinAcc, MaxAcc};
      X > MinAcc, X > MaxAcc -> {MinAcc, X}
    end
  end, {H,H}, T).

精實創業 by 艾瑞克‧萊斯 Eric Ries

有很多書會以這樣的方式來教育讀者，如何在24hrs學會Java，或是如何成功致富，這些正向思考的書教大家如何成功，但是卻省略了最重要的「失敗」的部份，雖然「成功」的媽媽帶來了一句名言「失敗為成功之母」，這句話大家耳熟能詳，然而從小到大，我們在教科書裡讀到的，學到的，都已經是無數前輩經歷過許多失敗才得來的結果，幾乎不會有人教大家怎麼「體驗失敗」。

這本書的作者艾瑞克‧萊斯 Eric Ries以他個人創業的經驗，告訴大家因為他曾經經歷過幾次失敗，因此他得到了很多寶貴的經驗，並以這本書來告訴大家，要怎麼避免一定會導致失敗的想法與作法，希望讀者能以他為借鏡，避開可能的創業地雷，減少損失。

大多數的創業都是以失敗告終，成功並不是想當然耳，指日可待的定律。正因為如此，作者更提出一套創業所要遵循的法則與學問，避開地雷，這本書的具體目標就是，「提高全球各地新產品的成功率。」簡短的一句話，正是所有初創創業該要尋找與訂定的一個長期目標。

創業的五大法則為：一、人人都是創業家。二、創業即管理。三、驗證後的學習心得。四、「開發、評估、學習」五、創新審核法

本書分為三大部份：「願景」「駕馭」「加速」，以下把書本內容一些重要的話紀錄起來，提醒自己要常常回想書本的內容。

第一部份：「願景」

精實創業一詞來自大野耐一在豐田汽車提出的革命性主張 - 精實製造，他的主要原則為：讓每位員工充分貢獻所學，並負起應付的責任，縮減每批工作的生產數量，在市場有需求時及時進行生產並控制庫存，加快生產線循環的速度。

一個完整的創業管理法，要能在極度不確定未來的情況下，提供評估公司發展的方法，必須能明確地指導創業人士，如何做出合適的交易決定，是否與何時在發展過程中加碼投資，如何制定計畫與興建公司基礎建設，何時該選擇獨資發展，何時該與人合資，何時該對意見做出回應，何時該堅定公司立場，如何及何時該進一步投資壯大事業，讓創業者做出可接受檢驗的預測。

精實創業是以願景為基礎，透過各種中間的策略方法，進行評估與學習，最終得到一個產品，並持續進行優化的過程。

創業可能發生在車庫，也可能在一個公司裡面，創業指得是一個整體的初創生態系統，不需要考慮公司規模、部門或發展階段等因素。但通常在大公司裡面，不會遇到各種極度不確定的狀況。

一個由人組成、專事新產品或新服務的開發、未來發展具有高度不確定性的機構，稱之為初創事業。任何可迎合顧客需求的價值來源，都可稱為產品。

初創事業用來測量成效的方法：驗證後的學習心得，這是一個利用實際經驗來證明創業團隊已經找到公司現時與未來發展潛力的過程，它比市場預測和商業企劃來得更實際、精確且快速。學習是初創事業成長的重要元素，那些與瞭解顧客真正需求毫不相干的工作，可以完全捨棄。

改變策略，將產品提早送交給顧客使用，推出劣質的雛型產品，即使是非常不完美的作品，第一天就向顧客收費，以低額的業績目標作為鞭策自己的方法。經過第一手顧客的使用之後，取得來自顧客的使用數據，提交給下一個階段的行動判斷作為依據。避免長時間經過「零」的階段，延遲確認數據，會產生不良的效果，例如：提高工作浪費量、流失重要顧客回應、大幅提高產品無人聞問的危險性。

精實創業法將初創事業的作法，當作一連串的實驗，每一個實驗的目的，都是為了找出一個以願景為藍圖，讓企業永續經營的方法。藉由測試的策略，找出哪些是可行的，哪些又是不著邊際的，一個真正的實驗是依循科學方法進行的。要有個清楚的假設，預測將會發生什麼事情，然後對這些假設進行實際的測試。

創業家最重要的兩個假設：價值假設與成長假設。價值假設要測試的是，產品或服務是否能帶給使用者價值。成長假設要測試的是，新顧客如何發現一項產品或服務。提出一個親自服務式最小可行產品（concierge minimum viable product），根據初步獲得的回應與實驗結果，發展出更多的實驗。以最短的時間，持續進行實驗，並同步地調整策略企劃。

深入產品優化之前，都要先確認風險、擬定主要假設，然後進行實驗驗證。不斷地推出測試版本，不斷地學習，當先行使用的顧客玩得興高采烈時，持續透過網路調查工具，進行更深一步的需求確認，解決真實顧客所反應的問題。

第二部份：「駕馭」

「開發、評估、學習」的回應循環機制：構想->開發->產品->評估->數據->學習，然後不斷地循環，並致力把給一次循環所需要的總時間減到最低。適用於初創事業的精實製造理念：MVP小量生產的效力，這個最小產品，必須是可以接受測量的。

進入評估階段後，最大的挑戰是確定產品開發的努力，是否讓公司有所成長。使用用來評估成效的創新審核的度量法，可以用來設定學習里程碑，並取代傳統界定的產品里程碑。

走完「開發、評估、學習」的回應循環機制之後，就會面臨創業家最難決定的問題：「選擇Pivot或是堅持原來的方向。」如果發現有一項假設是錯誤的，就應該快刀斬亂麻，重新設定一個新的策略假設。

策略立足於假設之上，策略可幫助創業家找出對的問題來回答，而策略的決定，必須建基在對顧客的第一手瞭解上。每一個商業企劃都是從假設出發的，列出的策略都把假設當成已知的事實，然後直接提出如何達成公司的願景。但由於假設未經過驗證，其實很多都是錯誤的，初創公司初期目標，應該是儘快對假設進行測試。

這些假設備稱為「絕對信念」，因為整個企業的成敗完全操在它們的手裡。成功的創業家，都擁有遠見、能力及有用的輔助工具，這些工具是用來發現，計畫中哪些部份發展出色、哪些策略被誤導必須予以修正。

從辦公室出走，拿起電話簿隨意撥打電話，詢問民眾的需求。以抽樣調查的方式，直接進行客戶訪談，確認需求的真實性。與客戶作初步接觸，用以釐清我們是否對潛在顧客遇到的問題，有了粗淺的基本認識。基於這個認識，就能打造一個顧客原型 customer parchetype：一個把目標顧客擬人化的簡單描述。顧客原型只是一個假設，不是一項事實。

做了再說創業派一般沒有耐性花時間分析策略，通常只會隨便找幾個顧客交談，就迫不及待地開始製造產品。很不幸地，顧客並不知道自己到底想要什麼，這一派創業家會因此被蒙蔽。另一類創業家是「分析性癱瘓」受害者，他們無止盡地分析商業計畫，無論訪問顧客、研讀研究報告或白板作戰，對他們都沒有幫助，最大的問題是，他們倚賴的事實基礎是錯誤的。很不幸地，這個錯誤無法在白板上被發現，只能在顧客與產品互動時被偵查到。

「最小可行產品」與雛型產品或產品概念測試不同，它不是用來回答設計或技術上的問題，而是為了要測試重要的商業假設。「最小可行產品」是可以讓「開發、評估、學習」循環的時間減到最低、又不費功夫製作的一個產品。

「最小可行產品」的重點是：一項產品功能就算再重要，只要它超出了足夠開始學習的基本需要，即屬浪費。創業家必須要抗拒過度製造與過度承諾的誘惑。

案例：「影片式」dropbox、「親自服務式」Food on the table

MVP挑戰傳統觀念對品質的要求，如果已經掌握消費者，就可以使用品質論，但初創事業根本連顧客是誰都不確定，自然在一開始要忽略對品質的要求。

製造「最小可行產品」的風險是實際與想像兩種，最常見的減速丘是法律問題、對競爭者的恐懼、道德影響力、以及品牌塑造的風險。

初創事業的任務是：一、積極評估自己現在所處的位置，然後勇敢面對評估出來的殘忍事實。二、設計可以學習如何將實際數字推向目標的實驗。

創新審核法步驟：一、用MVP將公司現狀的數據建立起來。二、從基準線出發，朝理想的方向去調整引擎，當初創事業做好細節修改和產品美化工作，準備從基準線朝理想出發時，它會來到一個決策點，就是步驟三、軸轉或堅持。

「群組研究」是分析初創事業最重要的工具之一，它不考慮總收入或客戶總人數之類的累積總數，只看個別使用過產品的客戶群的表現，每一組客戶稱為一個「群組」。案例：將客戶分為(1)登記卻未曾登入(2)曾登入(3)進行過一次對話(4)進行過五次對話(5)付費，以漏斗式分析法，查看客戶的比例。有數據時，會極力去探討，為什麼顧客對產品的改良沒有反應？為什麼努力都沒有回報。很快地就能找到答案，對客戶有了真正的瞭解。

工程師、設計師與行銷人都擅長將事物優質化，但如果是一個錯誤的產品，不管如何優化，都得不到好的結果。

提防「虛榮指數」可能帶來的危險。案例：即使總收入增加，但付費客戶在所有客戶中所佔的比例始終沒有改變。

「分組測試」，在同一時間對顧客進行不同版本的測試，藉由觀察兩組客戶行為的差異，對不同變數造成的影響得出結論。這可以幫助團隊更瞭解，什麼是顧客的真正需求。

一份報告必須要有(1)可行性actionable：必須展示出明確的因果關係，否則只是一個虛榮指數，例如要明確地說出，要採取哪些行動，才能複製出相同的結果。(2)易理解性accessible：報告要讓大家一目了然。要提高員工取得資訊的方便性，每個員工都可隨時登入，取得實驗報告，依據此摘要報告作為排解產品開發歧見的標準。(3)可檢視性auditable：當報告不利於主管、開發工程師或某些人時，就會被質疑報告的正確性。要讓數據能夠以人工的方式進行測試，也就是實際訪問顧客，確認數據是否屬實。另外要降低報告的複雜性。

決定Pivot的時機，軸轉需要勇氣。軸轉後，要取得軸轉前後的創新審核數據結果。

十大軸轉類型

1. 推近軸轉 zoom-in pivot：將焦點從過去一個大範圍，縮小到其中一個點。

2. 拉遠軸轉 zoom-out pivot：將舊產品轉變為另一個產品的一項功能。

3. 顧客區隔軸轉 customer segment pivot：維持產品功能，但改變目標對象。

4. 顧客需求軸轉 customer need pivot：調整原本產品設定要解決的問題。

5. 平台軸轉 platform pivot：改變一次針對一個顧客銷售的方式，利用信用卡進行自助式銷售的平台。

6. 企業架構軸轉 business architecture pivot：一般企業是高利潤、低貨量（常見於B2B）或是低利潤、高貨量（常見於消費性產品）。

7. 價值擷取軸轉 value capture pivot：改變擷取價值的方法，通常會對公司其他部份、產品及行銷策略產生十分深遠的影響

8. 成長引擎軸轉 engine of growth pivot：加快公司的成長速度或創造更高的利潤

9. 通路軸轉 channel pivot：改變銷售通路

10. 科技軸轉 technology pivot：用一項完全不同的科技，達到同樣的效果。

軸轉是一種策略假設，即使轉錯彎，也要有輔助工具，可以幫助我們瞭解錯誤，並快速地找到下一個出路。


第三部份：「加速」

當初創事業成長成大企業時，仍然可以使用「開發、評估、學習」的方法。

精實創業採用即時可擴展性的方法，進行產品實驗，以避免事先企劃與設計上，花費大量的金錢與心力。

如果要裝一百封信，你會一次裝好一封信，還是先摺好一百封信，再裝入一百個信封袋？答案是，一開始要作小量生產，就可以馬上發現問題。避免進入大量生產的死胡同。

成長引擎，是初創公司用來建立永續經營事業的機制。每一個引擎都跟一群特定的顧客及習慣、喜好、廣告接觸媒介、與他人相互聯絡的方式息息相關。

舊客戶帶動企業成長的途徑有四種
1. 口耳相傳
2. 使用產品的附加價值
3. 廣告刺激
4. 重複購買或使用

有三種成長引擎
1. 黏著式成長引擎：維持高顧客保留率，長期使用。
2. 病毒式成長引擎：人與人之間的訊息交換，藉由人的互動，在無意識下扮演了傳播者的角色。
3. 付費式成長引擎：從每一個顧客身上獲得更多收益，或是降低爭取一個新顧客的成本。每一位顧客在其生命中，支付若干費用在產品，扣除變動成本後，剩下的數目就是顧客的終身價值。

創造一個高適應性企業adaptive organization，一個能夠因應情況自動調整流程與工作表現的機構。

如何培育破壞性創新思維：稀有卻穩固的資源、發展事業的獨立自主權、以及提供專屬個人的戰利品

對於最初的願景，我們應該儘快測試它，而不是捨棄它，我們應該追求杜絕浪費，而不是建造高不可攀的品質標準，應該利用敏捷法來達成，並突破現有的事業結果。

以下列出，書本裡特別指出的「錯誤」想法
1. 透過堅持、才華、好時機、一個好產品，就能成功地致富：有一個對的產品，並不是就能成功，過程中還需要注意很多東西，也就是本書提供的管理法。

2. 創業要有一個完善的創業計畫：因為初創事業的不確定性太高，未來的不確定性，無法使用舊有的管理策略與方式，紮實的經營策略與看似聰明的市場調查是行不通的。

3. 做了再說：當使用傳統的管理方式時，無法解決很多問題，索性就不管了，直接做了再說。然而一個分裂、創新又混亂的初創公司是必須被管理的，而且是使用另一套管理的邏輯。

4. 跨功能工作團隊會影響生產力，應該把依功能分成多個專職部門：對習慣在小範圍內評估自己生產力的人來說，工作一整天不被打斷，代表當天生產力很高。但其實精實創業希望大家用不同的角度來評估生產力，由於初創事業常會意外製造出沒有人要用的產品，在這個狀況下，工作是否準時完成、是否超出預算都已經不重要了。重要的是要儘快想出值得創造的產品，也就是客戶願意付錢買的產品。

5. 將自認的顧客需求當作是真正的顧客需求，很容易去學習到一些與成長無關的事物：使用驗證後的學習心得這個方法，取得來自真實顧客的實際數據作為依據。

6. 這個產品做得出來嗎？比較恰當的問題應該是：「我們應該製造這個產品嗎？」「我們可以透過這個產品或服務，創造一個可以永續經營的事業嗎？」

7. 產品開發部最常發生的問題是，不會去確認消費者到底存不存在這個預先定義，需要去解決的問題。而直接跳到我們有辦法解決這個問題嗎？做事之前應該要問自己(1)消費者知道自己有這個你想幫他們解決的問題嗎？(2)如果這個問題有辦法解決，他們會想買這個產品嗎？(3)他們會向我們購買嗎？(4)我們有辦法解決這個問題嗎？

8. 問題：你們的產品有比較好嗎？回答：是。問題：你們怎麼知道的？回答：我們是工程師，上個月做了幾項修改，客戶好像蠻喜歡的，而且整體銷售數字在這個月也提高了。  實際上要確定這個結果跟我們所做的修改有關。

9. 虛榮指數瞄準人性的弱點，要探究數字改變的原因，是一件相當花錢的事情，因此大部分的企業管理人，都選擇憑自己的經驗和參加會議者的集思做出判斷，然後儘快進行其他的工作。

總結來說，這本書的用意是告訴大家，創業不光是要有一個好的想法，還得搭配一個適當的創業管理法。