2021/7/12

當上主管後,難道只能默默崩潰?

當上主管後,難道只能默默崩潰? 作者 Julie Zhuo 在 Facebook 晉升設計主管後,以他自己的個人經驗,告訴大家一個管理職應該/不應該做什麼事情,並提出了許多實用的建議,重點在於有關「人」的工作,必須不斷地檢討調整做法。

什麼是管理?

想辦法讓一群人合作,得出更好的結果。

管理者每天要處理的事情,分為三大類:目標 purpose、人 people、流程 process

目標:why

​ 為什麼這項工作很重要

​ 確保團隊知道成功的狀況,而且想要成功

人:who

​ 團隊成員有成功的條件、技能、動力嗎?

流程:how

​ 如何一起工作

優秀經理是後天培養出來的。

管理者的成就,在於團隊的表現,工作內容是協助團隊成功。願意視情況扮演不同的角色。

隨機應變:目標轉向、成員異動、流程改變...

管理者要花大量時間與人相處。能夠在充滿情緒的情境下,依然穩若泰山。

領導者與管理者不同

領導是特質,要能影響他人,不是工作

管理是被指派

新官上任

接下管理職的途徑:

  1. 學徒:成長的團隊,需要有人分擔管理工作

    可得到舊主管的引導,知道什麼可以做、什麼不行

    • 該從哪裡下手
    • 要如何跟團隊溝通職務變化
    • 被管理者,有哪些要注意的事
    • 有哪些重要團隊目標或流程
    • 前3~6個月,要完成哪些事情
    • 兩個人如何協調、分工

    大家開始用不同的方式對待你,或是不再分享更多資訊

  2. 開拓者:新團隊的創始成員

    打造出自己要的團隊,跟大家協調目標、價值觀、流程

    • 希望團隊成員具備哪些特質
    • 希望成員具備哪些技能
    • 這個團隊一年後將會如何運作
    • 自己的角色與責任

    背後沒有太多支援

  3. 新進主管:進入已經運作的團隊

    一開始有蜜月期 -> 該問的就要問

    努力建立新關係

    不了解工作 -> 跟上司溝通

  4. 繼任者:原管理者離開

    責任大增

    原本平行的同事建立新互動會尷尬

    大家期待你要跟前主管一樣

帶領小型團隊

團隊成長至八人時,開始每週 critique 互評會議

妨礙人把工作做好的原因

  1. 不知道如何能做好工作
  2. 沒有動力

信任是重要元素

信任:人們覺得可以告訴你自己犯的錯、遇到的挑戰、心中的恐懼

如果連續幾週,大家都說「每一件事都很好」,那就可能有問題

指標:我帶的人願意再當我的部屬

尊重與關心你管理的人:管理就是關懷

花時間協助你管理的人

  • 討論優先事項
  • 協調什麼叫「優秀表現」
  • 分享回饋意見
  • 檢討現況

用這些問題引導對話

  • 找出癥結
    • 你現在最煩心的事情是什麼
    • 你打算先處理哪些事
    • 你認為今天這個時間應該討論什麼
  • 理解
    • 你理想中的結果是什麼樣子
    • 得出那樣的結果難在哪裡
    • 你真正在意的事是什麼
    • 你認為最理想的辦法是什麼
    • 你最擔心的情況是什麼
  • 支持
    • 你希望我怎麼幫你
    • 我怎麼做能讓你更成功
    • 我們今天的對話,最有用的地方是哪裡

誠實告知部屬的表現

承認自己也會犯錯,依然有成長的空間

人們會忘記你說過什麼、做過什麼,但永遠不會忘記你帶來的感受

發生問題時,最重要的不是建議或答案,而是同理心

協助他人發揮長處

團隊中不該容忍的事:有優秀孤狼

沒必要永遠都要「解決問題」:如果真有不對盤的人,就不要放在一起

快刀斬亂麻:當你決定讓某人離開,態度要直接,但也要表現出尊重

提供回饋的技巧

有很多人不擅長給回饋意見

理想的回饋

一開始就清楚設定期待

一有機會就給「特定任務的回饋」:對事不對人

仔細思考後,定期分享「行為回饋」

蒐集「360度回饋」,力求客觀

重大失望的起因都是沒有設定期待

事情有改善,回饋才算數

1. 回饋要越明確越好
2. 說明成功的樣貌與感受
3. 建議接下來的步驟

給批評性的回饋或宣布壞消息:不要用好聽的話包裝壞消息

「三明治評論法」:先講正面觀察,然後提出建議,最後拍肩膀鼓勵

Feedback is a gift.

管理自己

每個人偶爾都會感到自己是冒牌者

冒牌者症候群 imposter syndrome:每個主管偶爾都會感到自己是冒牌者

  1. 人們經常仰賴你提供答案
  2. 你得不斷做從前沒做過的事

完全對自己誠實:找出自己的優點與缺點

了解自己表現最好與最糟的情境

陷入谷底時找回自信

​ 不要怪自己心情低落

​ 跟著說「我腦中的聲音不夠理性」

​ 閉上眼睛想像

​ 讓你能卸下心防的人協助

​ 小事也要慶祝

​ 區分上下班,照顧自己

努力變得更優秀

​ 請他人提供回饋

​ 把主管當教練

​ 人人都能成為導師

​ 找時間反省與設定目標

​ 利用正式訓練

精彩會議

好的會議簡單明瞭

會議的結果

​ 作出決定

​ 分享資訊

​ 提供回饋

​ 想出點子

​ 強化關係

邀請正確人選

給人機會,準備好再出席

讓與會者能安心發言

​ 明確說出原則

​ 改善會議形式,增加參與程度

​ 讓每個人都有平等的發言時間

​ 請大家提供會議回饋

不需要參加每一個會議

雇用正確人選

事先想好如何規劃你的團隊

​ 找人是你的責任

​ 描述理想中的人選,越明確越好

​ 擬定找人策略

​ 提供令人驚豔的面試體驗

​ 讓應徵者感受到你求才若渴

雇用是一場賭博

​ 檢視應徵者過去做過的類似工作

​ 找可信人士推薦

​ 多找幾位面試官

​ 一個熱心的打包票掛保證,勝過大家覺得普通也沒人反對

​ 事先備妥面試題目

​ 不收會讓工作環境烏煙瘴氣的人

​ 打造具備多元視野的團隊

​ 雇用具備成長空間的人

​ 要對流程有信心

如果需要雇用五人、十人、數百人

​ 成功的聘僱關鍵在於肯下功夫

​ 主管級的聘僱要先做功課

​ 招募頂尖人才,目光要放遠

​ 建立堅強的板凳陣容

​ 培養把找到人才當成第一要務的文化

讓事情發生

先有明確的願景

​ 擬定可信的行動方案

​ 依據團隊的長處制定計劃

​ 專心做好一兩件事

​ 分配好哪些是由誰負責

​ 把大目標拆成小目標

完美執行比完美策略重要

​ 衡量短期與長期效益

​ 立下長期願景,接著往回推

​ 採取「組合法」

​ 說明每一件事與願景之間的關聯

理想的流程一直在變動

帶領成長中的團隊

大團隊 vs 小團隊

​ 直接管理轉變為間接管理

​ 人們以不同方式待你

​ 每天隨時都得轉換心境

​ 挑選自己要投入的戰役

​ 關鍵技能越來越與「人」有關

授權的程度不好拿捏

委以重任象徵著信任

不同層級的主管要統一願景

當主管表現不佳時,要怎麼辦

努力讓自己「沒工作」

培養文化

Nothing at Facebook Is Somebody Else's Problem.

找出你想成為哪種團隊的一份子

​ 了解目前的團隊

​ 了解你渴望擁有的文化

​ 找出差異

重要的是可以隨時提醒

身體力行

製造正確誘因

建立宣揚你的價值觀的傳統

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