2014/12/1

Google 模式 - Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg

這本書是 Eric Schmidt 與 Jonathan Rosenberg 所撰寫,內容是說明 Google 的企業文化,Larry Page 在推薦序中指出,Google 人就該有自主思考的力量,每個人都該大膽思考,探尋可能,解決問題,尋找答案。

Google 的文化也不是在公司開門的第一天就建立起來了,我們該有開放的態度,慢慢地去調整與建立一個屬於我們自己的企業文化。接下來,我只把一些我想再討論的議題 highlight 出來,並嘗試進行一些討論,其中會夾雜著我的個人意見。

持續賺錢的方法

大家都知道 Google 最賺錢的業務就是 Adwords,也因為這個能夠持續獲利的金雞母,讓 Google 可以貫徹自己的企業理念,可以不斷賠錢去實驗一大堆高風險的新專案。

但在這樣思考的同時,我們也該想到,如果 Google 天生沒有擁抱創新的原生泥漿,也可能不會誕生一個 Adwords。有點雞生蛋或是蛋生雞的問題。

但很明確的是,Google 在 2002 年以前都還是用最重要的 100個專案的表單來進行資源分配與管理,也就是說,在公司發展的初期,受限於當時的時空背景,Google 還是得用傳統的方式,集中發展的資源在最高決策者認定最有發展潛力的專案上。

一直等到穩定獲利的時空下,才來談 70/20/10 的資源分配法則,這都是為了讓公司規模在快速膨脹下,還能夠保有企業內部創業的原生文化才提出的口號與決定,20% 的資源放在有初步成果的新產品,10% 投入在全新的專案。

10%的資源投資很適當,還有一個道理:創造力熱愛資源受限(creativity loves constraints)。真正有效的想法,反而在受限資源的條件下,讓人可以快速地切入重點。

別聽河馬的意見

河馬也就是公司裡面最高薪資的人的意見,但是決策品質基本上跟薪資高低無關,只要是一個有說服力的理論,就能勝出。

Adword 發展初期遇到了「河馬」布林以及蘇利哈.拉瑪斯兩個點子的對抗,而爭辯的最後,布林的方式被放棄了,原因是布林了解討論中提出的資料,如果換成不了解的河馬,就可能會以職位強壓進行他自己提出的策略。

決策的討論要以資料為基礎進行討論,收集資料成了最重要的前提,如果是大家都沒有做過的事情,沒有解決過的議題,很明顯地就會落入不容易找到佐證資料的狀況。

如果是全新的想法,就可能要做 prototype 來實驗,例如 Google Books 的想法,一開始是用簡單的掃描機制去計算,掃描每一本書所需要耗費的時間,以此推論整個圖書館需要處理多久。

適應改變的能力

人才招募是最重要的事務,找對了人,就能在環境中得到相乘的效果,至於什麼樣的人才,對公司來說是最佳的人才,不同的公司可能有不同的答案,有些公司需要即時的人力,他考慮的只要有基本的程式技能就好了,不需要員工想太多,反正案子進來了,配合客戶把客戶照顧好,就沒有問題了。

在前一次進行面試時,應試者問了我一個問題,你認為我欠缺了什麼樣的能力,應該補足什麼樣的技能?我想了一下,給他的答案是,要擁有「適應改變的能力」。

我給他的理由是,在發展產品的過程中,有很多功能是在公司內部發想,然後進行開發,接下來推送到客戶端,根據回應進行產品功能修正。

什麼樣的功能對產品來說是好的?如果是 Google,可能就是用 20% 的時間先去開發一個 prototype,接下來在內部推動,並取得其他人的回饋意見,最終決策者會判定這樣的修正是不是可以被接受。

20% 的時間事實上是 120%

在沒有看過這本書以前,我們已經聽過 Google 人可以使用 20% 的時間自己進行專案不需要老闆的同意,但事實上這 20% 的 Free Time,還是有一些遊戲規則在背後的。

首先是 20% 的時間不代表每一星期都可以使用星期五作為 Free Time,而是在不影響現有工作的前提下,才能進行自己的專案,止於這 20% 的時間,並不一定就是在公司上班時間的 20%,而是要包含自己的時間。

換句話說,公司鼓勵內部創業,但自己的事情要先做好,而且內部創業,有想法之後,必須自己找到認同你的想法的人加入你的專案,取得別人的認同是首要條件。

至於時間,有些人是利用一個暑假,或是週六週日的時間,沒有人規定可以放掉手邊的工作,直接進行自己的專案。也就是說,20% 的 Free Time,在發展初期可能是 120%,一直要等到有初步成果開花結果下,公司才認定可以分配資源繼續進行下去。

使用 email 的方法

在處理對應客戶的問題的習慣下,我常常會做以下的事情,接收到問題,嘗試去解決並尋找答案,在一天內進行回應,我非常認同,每一個人做事都該盡可能地在很短的時間內,進行回應,就算是告訴客戶,你已經在了解中,但還不知道怎麼解決,這也是一種良性的回應。經常清除 email 收件匣這個建議,就跟快速回應是一樣的,因為要快速回應,我們就不應該常在收件匣裡面看到有還沒有處理過的 email。

讓要求事項很容易後續追蹤這個建議,讓我想到,gmail 的基本功能,其實就是圍繞著這個想法,收到郵件時,首先是過濾器,可輕鬆地設定標籤,決定優先順序,並排除掉 promo 或是垃圾信。接下來是閱讀與處理,如果閱讀後,認定需要追蹤處理,則可以歸類到 todo 的項目中。至於 Draft 也像是一種 todo,還沒有寫完的回信,都是必須要盡快處理的事項。

被挑戰的準備

正如同前面提到的適應改變的能力,我常常在等待我的意見被挑戰與否定,原因是一方面我不認為自己永遠是對的,如果只因為常常主導意見的角色,而壓抑了其他人的聲音,這並不是個健康的互動方式。

我承認有些時候,會因為時程的壓力,我必須進行強勢的時間安排與規格的主導,但在這樣的會議過程中,如果有不一樣的聲音,而且又有絕佳的理由與論點,這是非常有幫助的。如果我可以在還沒有實現的一開始,就馬上調整方法與作法,相對來說就節省了很多成本的浪費。

所以我必須告訴自己說,要有被挑戰的準備,而相對來說,也要做好準備挑戰其他人。

擁抱改變

我認定自己在專案管理上,一直以來常常在進行動態調控,因為我並沒有辦法在產品發展的初期,就知道會遇到什麼困難,因此我必須不斷地根據開發的狀況,遇到的問題與解決的狀況,動態調控人力的分配與資源,甚至有時候還需要更深入去了解問題,並在沒有在該專案上寫過任何一行 code的狀況下,嘗試去想像 programmer 可能會怎麼去寫這一段的程式邏輯,而因為這樣的邏輯缺陷,而造成某些問題。

我認為自己該「擁抱改變」,甚至該擁抱不間斷地改變,這改變並非一夕之間,但確實每天都在發生。企業生命體也該如此,每天持續地做出更適當的決定,在能持續生存的前提下,持續鍛鍊出更健康的公司體質。

如果你的出發點是個人的利益得失,那每天就得帶著鋼盔與龜殼做事,期待不會被子彈掃射,如果出發點是公司的成敗,那麼就該擇善固執,認為是對的事情,就得去做,並嘗試證明你的意見是對的。

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